任期是指法定的任期。在岗职工在任职期间，享受相应的岗位或岗位福利。任期届满不能连选连任的，给予新的工作待遇或者按照有关规定办理离任手续。 以下是为大家整理的关于任期制和契约化管理办法的文章3篇 ,欢迎品鉴！
【篇一】任期制和契约化管理办法
第一章总则
第一条 为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善新疆国统管道股份有限公司（以下简称“股份公司”）经理层成员管理制度，有效激发微观主体活力，逐步建立“责权明晰、奖惩分明、业绩突出、流动有序”的岗位管理模式，落实“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的动态管理机制，推动形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的用人导向，根据有关法律法规、股份公司章程及相关管理制度，结合股份公司实际情况，制定本办法。
第二条 本办法所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对股份公司经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
第三条 本办法适用于股份公司经理层成员，包括总经理、副总经理、总工程师、财务总监（总会计师）等。
第四条 股份公司经理层成员任期制与契约化管理遵循下列原则：
（一）坚持党管干部原则与企业董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。
（二）坚持权利与责任义务统一原则。在严格实行任期制和任期目标管理责任制的基础上，全面实行契约化管理。
（三）坚持激励与监督约束并重原则，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制。
（四）坚持分类退出原则。健全退出渠道，对于不能完成业绩目标的，严格按照合同约定实施考核应用，必要时采取内部转岗或解除劳动合同方式实现人员退出。
第二章任期管理
第六条 股份公司经理层成员实行任期制，每届原则上任期3年。
第七条 股份公司经理层成员任期届满后，经考核合格的可以连任，重新履行聘任程序并签订《岗位聘任协议》、《经营业绩责任书》（年度、任期）。
第八条 股份公司经理层成员任期内，或任期届满，经考核认定不适宜继续任职的，终止任期、免去现职。如有党组织职务，经过党组织任免程序，原则上一并免去。
第九条 股份公司经理层成员任期内，若有违反国家法律、法规，或违反股份公司和任职公司相关管理制度，情节恶
劣、造成严重损失的，或其它应立即解聘的相关条款规定的，股份公司有权单方面终止履职人员任期、免去现职。
第十条 担任股份公司经理层成员的履职人员，任期内被解聘的，股份公司重新选拔聘任履职人员，重新签订《岗位聘任协议》、《经营业绩责任书》（年度、任期）。
第三章契约签署
第十一条 股份公司经理层成员需与股份公司董事会签署《岗位聘任协议》、《经营业绩责任书》（年度、任期）。
（一）《岗位聘任协议》由董事会授权董事长与经理层成员签署。
（二）《经营业绩责任书》（年度、任期）由董事会授权董事长与总经理签署，董事会授权总经理与其它经理层成员签署。
第十二条《岗位聘任协议》须明确聘任职位、任职期限、职责权限、绩效考核、薪酬标准和保障措施、约束机制、合同解除、保密条款、争议解决等内容。
第十三条《岗位聘任协议》中职责可以采用按照“一岗一责”原则建立《岗位说明书》等方式，《岗位说明书》要对岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等内容进行清晰界定；《岗位聘任协议》中权限可以采用制定《权责清单》等方式，规范董事会与经理层、总经理与其他
经理层成员之间的权责关系。
第十四条《经营业绩责任书》（年度、任期）一般包括双方基本信息、考核内容及指标、考核指标的目标值、确定方法及计分规则、考核实施与奖惩、其他需要约定的事项等内容。
第十五条《经营业绩责任书》（年度、任期）考核内容及指标的制定，应遵循如下原则：
（一）根据岗位职责和工作分工，确定每位经理层成员的考核内容及指标。
（二）考核指标制定按照定量与定性相结合、以定量为主的导向。
（三）考核指标制定应兼顾企业长期发展。
（四）年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。
第十六条《经营业绩责任书》（年度、任期）考核指标的目标值，由股份公司根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等依据，提报建议值，上级集团审核建议值是否科学合理、具有一定挑战性后，形成考核指标目标值建议方案，履行上级集团批准程序。
第四章考核与评价
第十七条 股份公司应当健全完善契合业务发展的经理层成员考核评价体系，建立抓改革、倡创新、促发展的导向，引
导股份公司经理层成员树立正确业绩观、做到忠诚、干净、担当，推动企业持续健康发展。
股份公司党委和有关部门应当注重考核评价结果运用，将考核评价结果作为选拔任用、薪酬与激励、管理监督、培养锻炼和退出的重要依据。
第十八条 经营业绩考核分为年度考核和任期考核。年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，在当年年末进行或次年年初进行。任期经营业绩考核结合任期届满当年年度考核一并进行。
第十九条 股份公司经营业绩考核参照上级集团有关业绩考核的相关制度，根据企业功能定位、发展目标和责任使命，对标同行业先进企业，合理确定业绩考核重点、考核指标及目标值，综合相关情况确定考核结果。
第二十条 考核期末，股份公司董事会依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，报上级集团审议后，反馈给经理层成员。经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可在一周内向股份公司董事会反映，由股份公司财务部门及综合管理部复核。最终确认的考核结果在一定范围内公开。
第五章薪酬激励
第二十一条 股份公司应当完善既符合企业一般规律又体
现公司特点的薪酬分配和激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合、短期激励与任期激励相结合，强化正向激励导向，激发经理层成员创新活力和创业动力。
第二十二条 股份公司应当坚持分类分级管理，实行与股份公司功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，根据上级集团有关薪酬的相关规定严格规范股份公司经理层成员薪酬分配。股份公司经理层成员的薪酬由股份公司董事会按照上级集团薪酬有关规定核定，报上级集团备案。
第二十三条 上级党组织及其相关干部管理部门对敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的经理层成员，应当及时提拔重用，以正确用人导向激励经理层成员讲担当重担当。
第二十四条 对在股份公司改革发展中做出突出贡献，以及在完成重大专项和重大改革任务、处置突发事件等工作中表现突出的经理层成员，按照有关规定予以表彰。
股份公司应当宣传优秀经理层成员的先进事迹和突出贡献，展现优秀企业家精神，凝聚崇尚创新创业正能量，营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚氛围。
第二十五条 股份公司经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、专项奖励、任期激励等。
第二十六条 基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。基本年薪按照上级集团划分的企业分类，结合管理资产规模、
管理幅度、人员、盈利能力及难易程度等因素确定。
第二十七条 绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，主要根据考核年度业绩考核结果、企业负责人个人贡献、年度考核情况等因素综合确定。
第二十八条 任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，在任期结束后兑现。任期激励收入以经理层成员任期内年薪总水平为基数，根据经理层成员任期经营业绩考核得分，分档次、按比例兑现，最高不超过任期内年薪总水平的30%。经理层成员任期经营业绩考核低于70分，或任期综合考核评价为不称职的，不得领取任期激励收入。
第二十九条 因经理层成员个人原因任期未满的，不得领取任期激励收入；非个人原因任期未满的，根据任期经营业绩考核结果，结合经理层成员实际任职时间及贡献，兑现相应任期激励收入。
第三十条 经理层成员除年薪之外，可以执行公司已有的津补贴、年金、补充公积金等政策，履职待遇按照股份公司相关办法执行。
第三十一条 对股份公司经理层成员违反国家有关法律法规和上级集团公司有关规定，发生重大决策失误或重大违纪事件及未履行或未正确履行职责造成企业资产损失的，根据违纪处分和资产损失责任认定结果，股份公司将其相应期限内兑现的绩效年薪、任期激励部分或全部追回，并止付所有未支付部
分。薪酬追索扣回规定同样适用于离职、退休的经理层成员。
第三十二条 对于股份公司在任期内全面超额完成《经营业绩责任书》约定的考核指标，或在全面完成《经营业绩责任书》约定的考核指标的基础上对公司发展有其它重大贡献的经理层成员，经股份公司董事会审批，向上级集团备案，履行“三重一大”程序后，可给予特别奖励。
第六章退出机制
第三十三条 股份公司董事会对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，予以终止任期、免去现职。一般包括以下情形：
（一）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线的（完成率低于70%）；
（二）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的；
（三）股份公司经理层任期综合考核评价不称职，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的；
（四）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的；
（五）因其他原因，董事会认为不适合在该岗位继续工作的。
第三十四条 对于考核合格但不再续聘的经理层成员，主
要包括以下情形：
（一）男满58周岁、女满53周岁的经理层成员，根据工作需要，提前退出经理层岗位，安排专项工作；
（二）任期届满、连任届数和期限届满的经理层成员，可交流使用或安排专项工作。
第三十五条 股份公司经理层成员自愿辞职的，应当提交书面申请，接照干部管理权限审批。未经批准，不得擅离职守。擅自离职的，视情节轻重给予相应处理；造成严重后果的，依法追究责任。有下列情形之一的，不得辞去职务：
（一）在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职或者离开上述职位不满解密期限的；
（二）正在接受纪检监察机关、司法机关调查，正在接受经营投资损失责任追究调查，或者正在接受审计的；
（三）重要项目或者重要任务尚未完成且必须由本人继续完成的；
（四）存在其他不得辞去职务情形的。
第三十六条 股份公司经理层成员退出后，须继续对所知悉的国家秘密和原任职企业的商业秘密、技术秘密承担保密责任和义务，保密期限按照国家和原任职企业的规定执行。
第三十七条 股份公司经理层成员离职、退休、内退或离岗3年内，不得在与股份公司及股份公司出资企业有业务关系或竞争关系的企业兼职（任职）、投资入股或者从事相关的营
利性活动；拟在其他企业兼职（任职）的，按照有关规定严格审批。
第七章监督管理
第三十八条 建立健全对股份公司经理层成员的监督体系，根据上级集团领导人员管理办法、巡视巡察办法等有关制度规定，上级集团以及股份公司党委、董事会、监事会等治理主体根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正股份公司经理层成员的不良行为倾向。
第三十九条 股份公司及经理层成员在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、挥霍国有资产，或向特定关系人输送利益。股份公司经理层成员违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，根据上级集团和股份公司有关规定，严肃追究责任。
第四十条 按照“三个区分开来”的原则，支持鼓励股份公司按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。
第八章附则
第四十一条 未纳入任期制与契约化管理的股份公司其他
领导班子成员，任期制与契约化管理按相关规定执行。
第四十二条 股份公司所属子公司经理层成员任期制与契约化管理，可参照本规定执行。
第四十三条 本办法自董事会通过之日起施行。
【篇二】任期制和契约化管理办法
2021年5月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频方式召开深化国有企业三项制度改革专题推进会，深入学习贯彻习近平总书记关于激发市场主体活力、深化国有企业三项制度改革的重要指示精神，认真落实国企改革三年行动方案，进一步推动国有企业真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话，国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。
（基础学习：一文落地：国企三项制度改革）
会议认为，深化人事、劳动、分配三项制度改革，要立足新发展阶段，坚持目标导向、问题导向、效果导向，按照国企改革三年行动的目标，深刻认识改革进展中存在的突出问题，牢牢把握构建新发展格局、实现高质量发展的新形势新要求，切实增强改革的责任感、紧迫感、使命感。
会议指出，深化三项制度改革，关键在于见行动，聚焦重点环节发力攻坚。要在管理人员能上能下上求突破，推行末等调整和不胜任退出，推行管理人员选聘竞聘，强化考核结果刚性运用，建立多序列并行的晋升渠道。要在员工能进能出上求突破，全面推行公开招聘，严格劳动合同管理，合理控制用工总量，畅通员工退出渠道。要在收入能增能减上求突破，强化薪酬与业绩紧密挂钩，合理拉开收入分配差距，落实核心关键人才激励制度，充分运用好中长期激励政策。
会议强调，要强化企业家精神，将深化三项制度改革作为“一把手”工程，成立专班组织推动，确保如期全面完成三年改革任务。要强化评估牵引督导，建立健全内部评估机制，及时对标诊断，推动“三能”制度化程序化常态化。要强化统筹协调，加强思想动员、政策解读和政策培训，维护职工合法权益，推动“双百企业”“科改示范企业”在三项制度改革上率先突破，发挥示范引领作用。
二、国务院印发任期制契约化相关文件
为深入贯彻落实党中央、国务院关于推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度的决策部署，指导“双百企业”率先推进相关工作，2020年1月22日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《关于印发〈“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引〉和〈“双百企业”推行职业经理人制度操作指引〉的通知》（国企改办发〔2020〕2号，以下简称两个操作指引）
（指引原文：http://www.sasac.gov.cn/n2588035/n2588320/n2588340/c14922936/content.html#）
以及指引解释：http://www.sasac.gov.cn/n2588035/n2588320/n2588340/c14922936/content.html#
或参考：https://mp.weixin.qq.com/s/d_r18d5y3ouu3c8d-eu5wq。
三、三项制度改革、
任期制契约化与职业经理人的区别
《国企改革三年行动方案（2020-2022）》中明确要求国有企业需要在三年中落实完成八项重点工作，其中“推行经理层任期制和契约化管理”，是三项制度改革中人事制度改革的关键内容，已从2020年初双百企业推行扩展到所有国企都需要完成。
图：三步走推进
图：任期制企业化与职业经理人制度
但在实际运行中，国有企业往往会有一些疑问：
1、我们目前已经执行的年度绩效考核和聘用协议，与“任期制和契约化管理”有什么不同？
2、“任期制和契约化管理”具体执行中应该如何设置任期和相应的激励？
3、薪酬激励体系应该如何对接？
笔者试图结合为多家国有企业设计和推行三项制度改革的经验，为国有企业梳理“经理层任期制和契约化管理”落地实施的要点。
要点一：“任期制和契约化管理”是基于岗位的管理
本次改革中与以往聘用协议和任期管理的不同点在于，“经理层任期制和契约化管理”是基于岗位的管理，而以往更多是针对身份、级别和个人的管理。所谓身份，国企过去多年对标行政级别，干部更类似于一种身份，一旦成为干部，则即使不再担任相应职务仍会保留身份和级别。在具体管理中，如薪酬、考核、选拔任命等，也更多依据级别，如“正处级公司正职、副处级公司正职”等。
而基于岗位的管理，则是打破干部能上不能下、干部终身制的关键，即在岗位上则履行岗位的职责要求，享受岗位的薪酬待遇，并应承担岗位的业绩目标。而不在岗位上，就以新的岗位为基础履职履责和兑现薪酬。
在本次的任期制和契约化管理中，要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等，以作为董事会（上级股东/上级党委）对经理层岗位考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。
要点二：任期和目标依据业务和公司战略制定
任期的设置是为了在制度上形成对干部终身制的约束，帮助国企在干部不能胜任时可以顺利进行调整。但任期究竟应该如何设置，契约中的业绩目标应该如何约定，是每个国有企业在实际操作中都会遇到的具体问题。
任期的设定一般首先应该依据董事会或上级班子的任期设置，确保一定时间段内公司主要经营团队的目标一致，具体设计时可以考虑设置团队任期，即整个团队任期明确为一定时间段。实际操作中如果出现任期内人员变动的情况，在设置任期时可以首先考虑任期结束日期一致，即任期内新进入的干部，如果距离团队整体任期到期时间超过一年，则一般应当考虑其任期应当按照团队任期结束日期设置。如果距离团队任期到期时间不足一年，则首先应当考虑不再补充人员，确需补充的，可以考虑设置为任期到期时间为团队任期到期时间后一年，并将第二个任期调整为和下一个团队任期一致。
同时，任期设定还应依据企业所处行业特点和业务发展速度设定，行业周期越短、企业发展速度越快，则任期应适当缩短。
任期内的目标设置不应简单将每一年的目标进行累加，结果也不能直接取年度考核的平均值，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。
要点三：薪酬激励应当个性化与统一性相结合
“任期制和契约化管理”必然会带来薪酬激励机制的相应调整，薪酬激励机制是保障改革落地的关键措施。
首先，需要增加任期激励。任期激励需要根据任期目标达成情况进行考核，但其基准金额的设置不应简单以年薪的倍数进行设计，而应当与任期内的业绩增量进行关联，并考虑依据不同的增速分档设置激励标准。
其次，针对不同公司的业态和情况，需要适当拉开薪酬标准。即需要基于岗位和价值设定薪酬标准，一般的，应当按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标建立评估模型，对各公司进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬标准。
总之，在实施任期制与契约化改革中，需要坚守原则，同时也需要因地制宜、个性化设置，以确保改革的顺利落地实施。
具体区别如下：
区别一：任期制契约化管理与职业经理人适用范围
条目
经理人任期制和契约化管理
职业经理人制度
实施范围
总经理、副总经理、其他可以参照
总经理、副总经理等高级管理者
管理方式
任期制和契约化
市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则管理
身份认定
体制内管理
市场化人才（市场来、市场去）
选任方式
委任制/聘任制（原选任方式不变）
聘任制
管理主体
控股股东或董事会（原方式不变）
董事会
实施企业
不设条件，全面推行
双百企业和中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同）参照执行
契约关系
签订年度和任期经营业绩责任书
劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书（年度和任期）
区别二：人事管理
条目
经理人任期制和契约化管理
职业经理人制度
劳动合同管理
劳动合同不变，身份不变
一般应重新签订劳动合同
组织人事档案
保持不变
一出：人事档案
一进：党组织关系
实施程序
六个步骤：方案、审批、选聘、签约、考核、运用
五个步骤：方案、审批、签约、考核、运用
职责分工
控股股东及其党组织：领导把关
董事会：方案制定、报批及实施（未成立由控股股东及党组织）
党组织：前置研究程序
控股股东及其党组织：领导把关董事会：方案制定、报批及实施（主体）
党组织：前置研究程序
岗位管理
经理层人员的岗位职责、权责清单
市场化选聘
未刚性要求，视需要开展
需要开通
人员来源
以企业内部人员为主
本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才总结机构推荐人员（不受企业内外、级别高低、资历深浅限制）
担任党组织职务
没有特殊条件，可以担当
符合相关条件可以担任
区别三：薪酬体系
条目
经理人任期制和契约化管理
职业经理人制度
薪酬结构
基本年薪、绩效年薪、任期激励（鼓励开展）
基本年薪、绩效年薪、任期激励（以岗定薪，以绩定奖）
薪酬导向
强调业绩导向（业绩薪酬不低于60%）任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结挂钩收入
薪酬兑现
一岗一薪酬，刚性兑现（拉开差距）
薪酬支付
可参照职业经理人制度
绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付
薪酬水平
未做岗位要求，可根据需要调整
业绩与薪酬双对标：对标 协商
履职待遇和福利
可以按现有管理方式确定
董事会与职业经理人协商确定
薪酬审批权
可以按现有管理方式确定
董事会确定
追索扣回机制
建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确
区别四：任期管理考核与退出
条目
经理人任期制和契约化管理
职业经理人制度
任期/聘期管理
任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可延长
聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可延长
到期重聘，未能续聘的，自然免职（解聘），如有党组织职务，原则上应一并免去。任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。
考核指标
科学合理，具有一定挑战性
力争跑赢市场、优于同行
考核模式
年度考核 任期考核（适当区分、有效衔接）
指标要求
目标值应科学合理、具有一定挑战性
应当具有较强的挑战性，实现力争目标
退出机制
经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期，免去现职
退岗退企，如有党组织职务应当一并免去
四、任期制契约化都包含哪些内容
根据多家企业的改革试点实践，我们在这里总结了四种模式，供各个企业去选择：
（1）集团开展，下属不动；
（2）下属开展，集团不动；
（3）单独试点，逐步铺开；
（4）全面展开，一并改革。
文件体系层面，则具体到了执行的各项问题上。企业需要构建一个明确的文件体系，全面覆盖任期制契约化改革的方方面面，让《操作指引》等政策里的东西真正能够落地。
再此我们提供“1 2 3 1”的文件体系，作为内部制度文件和操作文件实现落地，这是我们经过多方实践，形成的一种成熟澳门银银河官方入口的解决方案。
图：1 2 3 1”的文件体系
首先是要编制任期制契约化管理办法。作为一个企业对于任期制契约化开展管理的纲领性的办法，规范任期制契约化改革，以及未来对经理层成员管理的整体过程。
其次是要做好两条落地制度的准备，通过薪酬管理办法、考核管理办法，来明确整个任期制契约化从签订契约一直到未来三年运行这样的一个过程，让所有的行为都变得有据可依。
接下来是三个操作文件，包括了聘任协议书、业绩责任书和岗位说明书，这个主要是由董事会和经理层去签订，体现落实董事会职权，体现市场化干部管理，也是作为任期制契约化改革初步落地的重要节点的标志。
最后是我们结合政策给大家提供的一项制度创新，就是“三个区分开来”容错纠错实施办法，通过对经理层成员的容错免责来鼓励经理层成员创业。
上述体系已经在在各级央企、上市公司、大型国企集团里面得到一些验证和认可。。
五、任期制契约化落地的落脚点
为什么这一轮三年行动方案重点选择了任期制契约化，而非职业经理人作为所有国有企业改革的方向呢？
图：任期制契约化的作用
实际上任期制契约化更加匹配三年行动方案的五大目标，特别是其中的完善中国特色现代企业制度的有关要求。
一方面，我们通过任期制很好地解决了企业，特别是股权多元化的混合所有制企业在法人治理和干部制度安排上的矛盾，以及天然地带来了国有企业建设完善国有资产监管机制的内生动力。
另一方面，我们通过契约化管理帮助企业明确授权、加快健全市场化经营机制，同时释放基层的活力。
三年行动方案中，明确了任期制契约化的重要性和必要性，也下达了硬性的改革要求，既然开展改革无法避免，我们就有必要从这个操作指引重点文件里面去梳理任期制契约化改革的四大核心要义。
实际上，以下四大核心要义，分别对应着操作指引里面任期制管理、契约化管理、退出管理以及薪酬激励四个章节的具体要求，存在着强烈的逻辑联系。
图：任期制契约化实施的关键点
综上所述，推行任期制企业化是国企人力资源市场化改革的必然环节，除了科改企业，其他企业也应该尽快推进，改革是深入的是持久的，通过本次改革逐步过渡到职业经理人制度，最终实现国企与民企在人力资源竞争中的平等地位，都作为市场进行同台竞争，打破各种藩篱。
【篇三】任期制和契约化管理办法
第一章总则
第一条目的
为建立健全xx公司(以下简称“公司”)经理层的激励与约束机制,提高经营效益和经营质量,调动经理层成员个人积极性,确保公司经营目标的实现,特制定本实施细则。
第二条适用范围
本办法适用公司经理层成员,包括:总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师和公司章程规定的其他高级管理人员。
公司专职党委副书记、纪委书记、工会主席参照本方案同向管理。
第三条基本原则
一、契约化管理原则。通过签订年度及任期经营业绩合同等方式,明确经理层成员的业绩目标和工作任务,并严格规范考核，确保经理层契约化管理的刚性约束。
二、战略导向原则。根据公司战略规划、集团要求对公司经营管理目标进行分解并确定经理层成员的考核目标，通过自上而下的目标分解和自下而上的绩效承诺,确保公司战略和经营目标有效实现。
三、差异化考核原则。根据经理层成员岗位职责及分工，建立和完善不同经理层成员差异化的考核分配机制。落实经理层成员的管理职责及业绩要求。
四、短中长期考核原则。公司经理层实行年度和任期相结合的考核机制，明确不同周期的考核定位和目标要求，建立和完善经理层成员与企业短期经营目标及长期战略规划相适应的考核分配机制。
第四条管理机构及职责
一、公司党委会
公司党委会对公司经理层任期制和契约化管理办法进行前置研究，并提出相关建议。
二、公司董事会
公司董事会主要职责为审核公司经理层成员的任期制和契约化管理办法，并监督执行。
三、公司专项工作领导小组
公司董事会下设经理层任期制和契约化管理专项工作领导小组，协助董事会统筹协调推进任期制和契约化管理工作，对任期制和契约化管理重大事项作出指导部署。包括但不限于负责公司经理层任期制和经理层成员的薪酬绩效与考核考评管理工作。
四、公司专项工作领导小组办公室
公司专项工作领导小组下设办公室，设在党群人事部。在专项工作领导小组的指导下，负责任期制及契约化管理日常工作。包括但不限于组织开展经理层成员考核指标的设计、考核实施、薪酬核算等相关具体工作。
第二章年度考核
第五条考核内容
公司经理层成员年度考核以自然年度为考核期，根据与公司董事会签订的《个人年度经营业绩目标责任书》进行考核，分为企业经营业绩考核和经理层成员个人考核，其中:企业经营业绩考核与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩;经理层成员个人考核包括经营成果、分管业务等多个考核维度,具体根据经理层成员的岗位分工，在下达年度经营业绩目标责任书中差异
化设置年度经营业绩考核内容和指标。其中:
一、企业经营业绩考核指标(权重占60%) :与集团年度下达企业经营业绩指标直接挂钩。
二、经理层成员个人考核工作指标(权重占40%) :个人年度工作指标由公司董事会根据个人分管工作设计下达，包括经营成果、分管工作等个性化指标，以及民主测评、特殊奖励事项和否决项。
计算公式为:公司经理层成员年度经营业绩考核结果=公司经营业绩考核成绩x60% 经理层成员个人年度业绩考核成绩x40%。
二、个性化指标的设计与计分规则
(一)总经理年度考核个性化指标与计分规则
1.经营成果指标(占个人考核部分权重50%，下同)，可从营业收入、净利润、资产负债率、投资额等指标，结合集团下达公司年度经济指标选取，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值(达标值和挑战值)。每项指标的设计可参考以下方式进行考核。
(1)营业收入
a.指标定义:结合集团下达公司的年度营业收入指标下达。
b.目标值:达标值为集团下达的公司年度营业收入考核目标值，挑战值为达标值的基础上，上浮20%。
c.计分规则:基本分30分，完成值低于达标值:考核得分=基本分x完成值/达标值;完成值高于达标值:考核得分=基本分 [(实际完成值-达标值)/|达标值|]x基本分，最高得基本分的120%。
(2)净利润
a.指标定义:结合集团下达公司的年度净利润指标下达。
b.目标值:达标值为集团下达的公司年度净利润考核目标值，挑战值为达标值的基础.上上浮20%。
c.计分规则:基本分20分，完成值低于达标值:考核得分=基本分x完成值/达标值;完成值高于达标值低于挑战值:考核得分=基本分 [(实际完成值-达标值)/|达标值|]x基本分，最高得基本分的120%。
2.安全生产指标(权重20%)
a.指标定义:集团下达的各项安全生产及质量工作要求。
b.计分规则:分值20分。参照集团安全生产、质量管理考核规定等进行考核分值计算。
3.分管工作指标(权重20%)
根据公司年度专项工作及年度经营管理工作，分解由总经理负责的重点工作任务和分管工作情况进行设定。
(二)副总经理年度考核个性化指标与计分规则.
1.经营成果指标(权重50%或权重30%)
a.指标制定规则:依据集团下达公司的年度经济指标和副总经理分工，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值(达标值和挑战值)。
b.指标定义:个人分管业务与集团下达公司年度经济指标所对应的关键指标完成情况。包括但不限于营业收入、净利润、资产负债率、资金归集率、投资额、土地储备规模、房地产销售规模、融资规模、管理费用控制指标等。
c.计分规则:此项基本分合计50分(分管安全生产管理工作的经理层成员，此项基本分合计30分)。完成值低于达标值:考核得分=基本分x完成值/达标值;完成值高于达标值低于挑战值:考核得分=基本分 [(实际完成值-达标值)/|达标值|]x基本分，最高得基本分的120%。
2.安全生产指标(权重20%)
a.指标定义:该项指标为集团下达公司的各项安全生产及质量工作要求，暂仅对公司分管安全生产工作经理层成员下达。
b.计分规则:分值20分。参照集团安全生产、质量管理考核规定等进行考核分值计算。
3.分管工作指标(权重40%)
a.指标定义:根据公司年度专项工作及年度经营管理工作分解由副总经理负责的重点工作任务和分管工作进行设定。公司经营管理工作主要划分为党建人事、投资经营、生产管理、财务管理等板块，各分管业务板块指标包括但不限于:
①党建人事板块:组织落实党建重点工作任务，贯彻落实党风廉政工作，持续加强人才培养、薪酬管理、职工福利等各项相关工作;
②投资经营板块:指导落实项目投资拓展计划，指导监督新增项目投资预算完成情况，做好日常投资管理工作,建立和完善投资、产权、资本运营管理体系等;
③生产管理板块:指导完善与健全公司合同管理、预结算管理体系，建立和完善法律风险防控机制，监督做好项目竣工结算工作，完善安全与质量管理体系建设,确保不发生一般及以上安全责任和消防安全事故，确保不发生一般及以上质量责任事故;
④财务管理板块:指导做好全面预算管理、管理费用成本控制、资金本回收管理、融资管理等相关工作。
b.计分规则:分值40分，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容及各项权重。
三、民主测评(占个人考核部分权重10%)
分值10分。从工作成效、组织协调、经营决策、团队领导、开拓创新、安全生产、党风廉政七个维度对经理层成员个人德、能、勤、绩、廉等综合评价。由公司专项工作领导小组办公室在开展年度考核工作时组织公司中层以上管理人员、所属单位主要负责人和职工代表对经理层成员年度经营工作完成情况进行综合评价。
四、特殊激励事项
特殊激励事项为经理层成员个人考核部分的加分项，最高分值为10分，但不占个人考核部分权重。实行一事一议，由董事会进行审定。加分事项包括但不限于:
(一)分管工作受到上级主管单位(集团、省国资委等)表彰，每次给予加1-3分奖励。
(二)在商业模式、投资拓展、资本运营、科技创新和品牌建设等方面对公司发展有较大贡献的，可申请加分奖励，具体由专项工作领导小组审定后，报公司党委会、董事会研究决定。
五、否决项指标
经理层成员个人在考核期内出现重大违规违纪、重大工作疏漏等情况，实行“一票否决”。当年考核结果直接定为“不称职”。
第七条年度考核等级评定
根据年度考核结果评价,年度考核评价等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。各等级对应考核分数分别为:
1.考核分数≥90分，年度考核结果为优秀;
2.80分≤考核分数<90分，年度考核结果为良;
3.70分≤考核分数<80分，年度考核结果为称职;
4.60分≤考核分数<70分，年度考核结果为基本称职;
5.考核分数<60分，年度考核结果为不称职;
第八条年度考核评价程序
一、根据公司战略规划和公司董事会要求，按照经理层成员岗位职责及分工，由公司专项工作领导小组办公室进行分解，拟定经理层成员年度经营业绩考核指标。
二、公司董事长与经理层成员就初拟的年度经营业绩考核指标进行沟通，对指标内容、指标权重、计分方式等达成一-致。
三、公司党委会对经理层成员年度经营业绩考核指标进行研究讨论，公司董事会审议经理层成员年度经营业绩考核指标。
四、公司董事长与经理层成员签订年度经营业绩目标责任书。
五、因公司发展战略或年度经营计划更改、岗位分工调整等非个人主观可控原因,经理层成员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报公司董事会进行审批确定。
六、考核期末，依照权责分工，公司下发年度述职通知，经理层成员对照自身年度经营业绩目标责任书完成情况向董事会提交年度。
七、公司年度审计结束后，公司专项工作领导小组办公室根据年度审计报告的财务数据，按照计分规则计算定量化企业经营业绩考核和个人定量指标得分;同时，组织开展经理层述职评审会,被考评者进行年度述职;评估主体根据经理层成员述职情况针对定性指标进行民主测评，进行综合评价打分。
八、公司专项工作领导小组办公室组织汇总定量考核指标结果得分及各评估主体的民主测评情况，计算经理层成员业绩考核得分，并按规定流程审议。
九、公司党委会、董事会审核确定年度考核结果，报集团审批。
第三章.任期考核
第九条考核内容
对任期内公司经理层成员的业绩完成情况进行综合评定。包括任期内个人年度考核结果和经理层个人任期工作指标考核。
一、任期内个人年度考核结果(权重占60%):任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值。
二、个人任期工作指标考核(权重占40%):任期指标主要根据集团下达给企业的任期目标制定。结合个人工作职责范围内的工作设计下达，个人任期指标包括完成经营成果(量化的指标)、个人分管工作业绩评价。计算公式为:公司经理层成员任期经营业绩考核结果=任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值x60% 经理层成员个人任期工作指标考核成绩x40%。
二、个人任期工作考核指标的设计与计分规则
(一)经营成果指标(占个人考核部分权重的50%，下同)
1.指标定义:任期内个人分管业务中与集团下达公司任期目标所对应的关键指标完成情况。
2.计分规则:基本分为50分，考核得分=完成值/目标值x基本分，得分最高为基本分。完成值低于100%，任期考核得分为0。
(二)个人分管工作业绩评价(权重50%)
1.指标定义:任期内个人分管工作业绩评价，结合公司发展战略规划，根据任期内经理层负责的重点工作任务和分管板块工作，结合集团下达公司任期目标进行设定。
2.计分规则:基本分为50分。具体定性、定量考核指标、指标权重和计分方式等在制订任期考核指标时确定。
第十一条任期考核等级评定
根据任期考核结果评价,任期考核评价等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。各等级对应考核分数分别为:
1.考核分数≥90分，任期考核结果为优秀;
2.80分≤考核分数<90分，任期考核结果为良;
3.70分≤考核分数<80分，任期考核结果为称职;
4.60分≤考核分数<70分，任期考核结果为基本称职;
5.考核分数<60分，任期考核结果为不称职。
第十二条任期考核评价程序
一、根据公司战略规划和董事会要求，由公司专项工作领导小组办公室拟定经理层成员任期经营业绩考核指标。
二、公司董事长与经理层成员就初拟的任期经营业绩考核指标进行沟通，对指标内容、指标权重、计分方式等达成一致。
三、公司党委会对经理层成员任期经营业绩考核指标进行研究讨论，公司董事会审议经理层任期经营业绩考核指标。
四、公司董事长与经理层成员签订任期经营业绩目标责任书。
五、因公司战略规划等非个人主观可控原因，经理层成员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报公司董事会进行审批确定。
六、原则上被考评者在任期最后一个年度审计结束前30个工作日，公司下发考评通知，布置和准备任期考评工作。
七、经理层成员对照自身任期内个人经营业绩指标完成情况及综合表现向公司董事会提交任期。.
八、公司组织召开经理层成员任期述职考核评价会,被考评者进行任期述职。
九、公司专项工作领导小组办公室组织收集被评估人任期内各项指标的相关信息，汇总计算其任期考核结果得分，报公司党委会、董事会审核确定后，报集团审批。
第四章考核结果运用
第十三条经理层薪酬结构
根据集团有关所属企业领导班子薪酬管理规定,公司经理层成员的薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励收入等。
一、基本年薪是年度基本收入，标准由集团公司根据省国资委、省人社厅公布的省属企业职工年度平均工资水平以及集团职工年度平均工资的水平进行确定，按月固定发放。
二、绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬(基本年薪与绩效年薪之和)的比例不低于60%。
三、任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，任期结束后经任期考核、集团审核后兑现。
根据任期经营业绩考核结果，在不超过个人任期内年薪(基本年薪 绩效年薪)总水平的20%以内确定，即任期激励收入=任期二(基本年薪 绩效年薪)x20%x任期经营业绩考核结果发放比例。
第十四条考核结果与薪酬兑现
年度考核结果与经理层成员全年薪酬(基本年薪 绩效年薪)分配相挂钩，对等关系如下:
年度考核结果为“不称职”的，扣减当年全部绩效年薪，且不计提当年任期激励。
二、任期考核结果与任期激励兑现
集团对公司董事长任期经营业绩考核等级达到“低”及以上为前提，依据经理层成员任期考核结果，兑现任期激励，其中:
(一)企业经理层成员任期经营业绩考核结果为优秀、良好、称职等级的，全额领取任期激励收入，即任期经营业绩考核结果发放比例为100%;考核为基本称职的，发放比例为60%;考核为不称职的，以及因投资经营失误、管理不善、因非政策性及不可抗力因素造成企业连续三年新增亏损的，不得领取任期激励收入，即发放比例为0。
(二)经理层成员中途离职和岗位调整的薪酬发放。在任期年度内，由于个人原因辞职或损害集团利益或严重违规违纪而被辞退的，当年任期激励收入不予发放。因工作需要集团内部调整.岗位或组织批准调离集团的，当年度绩效年薪及任期激励收入按在本企业实际工作时间和考核结果发放。
三、企业应当于每年经营业绩考核工作结束后一个月内将经理层成员考核年度的薪酬兑付方案报集团审批。内容包括经理层成员年度考核结果、基本年薪和绩效年薪标准，以及其他所有货币性收入。未经集团审核批准的经理层成员薪酬不得兑付。企业应当于每个任期经营业绩考核工作结束后一个月内将经理层成员的任期激励收入兑付方案报集团批准后执行。
第十五条经理层退出
有下列情形之一,经集团党委研究认定为不胜任或不适宜担任现职的，应当及时中止任期、免去现职、及时解聘，不得以任期未满为由继续留任。
1.年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线(完成率低于70%)的。
2.连续两年年度经营业绩考核结果为不称职、任期经营业绩考核结果为不称职或任期综合考核评价不称职的。
3.对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
4.因其他原因，集团党委会、董事会或公司董事会认为不适合在该岗位继续工作的。
第五章考核结果反馈与申述
第十六条考核结果反馈
在年度考核及任期考核结束后的30个工作日内公司董事会向经理层反馈考核结果，并提出改进措施和建议。
第十七条考核结果申述
被考评的经理层成员如对考评程序执行情况、考核结果存有异议的，可在获知考核结果的5个工作日内，向专项工作领导小组办公室提出书面申诉，公司将按有关规定进行调查核实裁决，并及时将裁决结果反馈给申诉人。
第六章附则
第十八条本办法自2021年1月1日起实施，与《xx公司企业经理层任期制和契约化管理暂行办法》配套使用。
第十九条如与集团等.上级主管单位新规定不符的，按上级新规定执行。
附表:xx公司企业经理层成员综合评价表
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